Доверие обединен холдинг (DUH / DOVUHL)

[purko]

DOVUHL up

pretrov , приятелю кой ти е казал да очакваш баснословни печалби.
то 7-8 милиона на година си е екстра.

[petrov]

DOVUHL up

ni6to interesno v interviuto! Stana qsno 4e basnoslovni pe4albi holdinga skoro nqma da ima. Moze bi sled 5-7 god.

[...]

DOVUHL up

Бизнес у нас има много, трябва да искаш да работиш

Лесно ли се управлява такава структура, какви са проблемите и какви са начините те да бъдат решени - това ни разказва Цонко Недялков - изпълнителен директор на "Доверие обединен холдинг". Днес хората, които управляват тази структура, залагат на производството, на износа и на хората. И очевидно не грешат, затова изпълнителният директор е оптимист и вярва в бъдещето. Но трудно приема нещата, които не разбира и с които непрекъснато се сблъсква в работата си. Защо българинът не иска понякога работа, въпреки че в страната има безработица, до какво ни доведе удобството на гарантираните преди години пазари, какво е да даваш на хората препитание и да срещаш благодарните им погледи. А иначе ежедневието на Цонко Недялков е както на повечето хора - работа, работа и пак работа. Постоянни пътувания и срещи с различни хора, разрешаването на ежедневни и глобални проблеми за холдинга, кратко отпускане в домашна обстановка и всичко започва отначало. За годините от 1996-а до сега много вода е изтекла, но и много неща са свършени. Важното е да гледаш напред и да вярваш в бъдещето, казва още г-н Недялков. И сравнява бизнеса днес с избора на корабокрушенец, който след потъването на един кораб трябва да избере в коя посока да плува, за да стигне най-близкия бряг. Днес всички ние плуваме и всеки си е избрал посока, лошото е, че ще видим дали е правилната едва след няколко години - след приемането ни в Европейския съюз, когато ще трябва да се борим с конкуренция, да оцеляваме и отново да се доказваме. Важното е да вярваме в собствените си сили и да разчитаме най-вече на себе си и на хората около нас, с които плуваме заедно.

Цонко Борисов Недялков,
изпълнителен директор на "Доверие обединен холдинг" АД:

Трябва да се научим да работим както в Европа

Залагаме на производството, въпреки че се печели по-малко, отколкото с търговия

визитка
Роден на: 28.06.1952 г.
Образование: висше икономическо, специалност "Икономика, организация и управление на текстилно предприятие" в УНСС
Семейно положение: женен

Разговаря Красимир Тодоров, Георги Бисерински


- Господин Недялков, какво е най-важно за вас като шеф на холдинг "Доверие" в момента?
- Ще започна от най-пресния за мен пример - нашето предприятие във Видин "Новоселска гъмза". За да го купим, преди няколко години трябваше да платим няколко милиона лева на банките, тъй като самото то беше във фалит. Така попаднахме на един нов за нас пазар - този на винопроизводството. На пръв поглед нещата изглеждат сравнително прости - купуваш суровината, грозде по 50 - 60 стотинки, преработваш го, правиш вино. След това търсиш пазари, оказва се, че цените навън са доста ниски, а вътрешният пазар е преситен и трудно поема по-големи количества. Така до фалита и продажбата на предприятието е само една крачка - ето скоро подобно нещо се случи с едно друго винопроизводително предприятие - със завода в Свищов. А в този завод се произвеждаха няколко много добри вина - каберне, горчивка, имаха 3 хиляди декара ново лозе, което им даваше значителна част от необходимата суровина. Ние сега почваме да правим нови лозя. Инвестицията за това е доста сериозна - 2500 лева на декар, при това чакаш поне 3 - 4 години, за да започне да ражда. Дотогава разходите си вървят - трябва да има застраховка. За 300 декара тя е в размер на 20 хиляди лева годишно, трябва да охраняваш, да плащаш на работници. Искаш - не искаш, започваш да разбираш от едно ново за теб производство, за особеностите му, за пазарите и рисковете.
- Как бихте характеризирали холдинга - като предприятие или като по-особена структура?
- За мен холдингът е структура, която много напомня на някогашните държавни стопански обединения, но с няколко съществени разлики. Първата разлика е в това, че става дума за частна структура и следователно много по-малък и прецизиран апарат за управление. Ние сме няколко души - двама-трима директори, една секретарка и двама шофьори, една касиерка, която е и счетоводител, и охраната. Нямаме отдели като някогашните държавни структури. Втората съществена разлика е, че не можеш да очакваш държавата да се погрижи за теб, трябва сам да изплуваш. Да не говорим, че в някои случаи става точно обратното.
- Откога сте в бизнеса?
- През 1992 година направих първата си частна фирма и работя самостоятелно. Холдинга управлявам от 1996 година - от неговото основаване до сега. Иначе целият ми трудов стаж досега е в България.
- Кои бяха трудните и кои лесните периоди в работата ви?
- Сега, като се връщам назад във времето, осъзнавам, че най-лесните и приятни за работа периоди са били през 1996 - 1997 година, когато набирахме нашите акционери и когато с няколко момчета, с които и досега работим, положихме основите на приватизационния фонд "България". Неочаквано дори за мен станахме най-големият приватизационен фонд при първата вълна на масовата приватизация в България - имахме над 250 хиляди акционери и над 6.5 милиона капитал, тогава изразяван в приватизационни бонове. Всяка седмица сме ходили в Центъра по масова приватизация, за да взимаме записалите се във фонда, и получавахме по 50 * 70 хиляди души новозаписали се при нас. А ние първоначално мислихме да направим едно фондче със стотина хиляди лева капитал, да си осигурим работа за нас, петима-шестима човека, като купим едно-две предприятия, понеже повечето бяхме индустриалци, и ще ги развиваме. Сред тези, с които тръгнахме, бяха Радосвет Радев, чието радио тогава стартираше и беше разположено, ако не се лъжа, някъде в кв. "Дървеница"... Андрей Евтимов, Горан Горанов, Олег Недялков. Идеята беше просто да се препитаваме, да оцеляваме, да осигурим средства за издръжка на семействата си. А сега само текстилните ни фирми са девет.
- Текстилната индустрия ли е най-силната и важната за холдинга?
- Предприятията в този бранш са най-много при нас. Девет фирми, от които имаме и нови, направени от нас, а сме продали само една - вълненотекстилния комбинат в Сливен. Това е огромен комбинат, ние просто не можехме да го издържаме, необходими бяха 50 - 60 милиона лева, а това означаваше, че трябва да закрием всичко друго. Останаха ни и развиваме обаче много хубави предприятия, макар и по-малки. Бих споменал "Биляна" в Петрич - сега, в средата на ноември, откриваме на практика ново предприятие, което е съвместно с англичани и испанци. Въпреки че "Биляна" е известно име в бранша, на практика от старото предприятие нищо не е останало. Новото предприятие се казва "Спенбул" и ще извършва багрене на трикотажни изделия, предназначени само за "Марк и Спенсър", фирма от Великобритания. Имаме още "Биляна трико" и "Биляна лукс", които също работят за износ. Направихме и една много интересна инвестиция, която вече навърши 2 години - в предприятие за широкопечатен текстил.
- При тези инвестиции и ситуацията на световния пазар не се ли страхувате от задаващата се силна конкуренция на китайските текстилни и трикотажни стоки след отмяната на квотите от 1 януари 2005 г.?
- Надявам се, че не сме сбъркали с инвестициите си, защото иначе трябва да стана песимист. А аз по характер съм оптимист и мисля, че ще оцелеем въпреки неблагоприятните фактори. Основание за този оптимизъм ми дават няколко факта: първо, текстилната индустрия е традиционна за България, има добри традиции, нещо повече - никой не е мислил преди години, че износът ни от тази индустрия ще стане водещ за страната, както е в момента. Второ, у нас има огромни мощности, създавани преди години, за да обслужват пазара на бившите социалистически страни и най-вече Русия. Заедно с това има и подготвени хора, професионалисти, които от години са в този бизнес. Вярно, пазарът представлява проблем, но ние за последните години успяхме да обърнем направлението и сега изнасяме почти всичко за наши партньори от Европейския съюз, а за да продаваме на тези пазари, са необходими нови артикули, нови асортименти, ново производство. Трето, самите ние, собствениците, след като знаем добре проблемите, седнахме и помислихме какво можем да променим, за да останем конкурентни. Първото, което направихме, бе свързано с енергетиката, която гълта значителна част от общите разходи. Приехме програма за газифициране и в момента най-големите ни предприятия са вече на този вид гориво. Така можем да предвидим какви ще ни бъдат разходите и каква ще бъде цената на отоплението както за работниците, така и за производствени нужди. Разбира се, за всичко това вложихме немалко пари - например, за да докараме тръбите за газификация, платихме значителна сума (4 - 5 млн. лв.) за последните две години. Втората крачка, която предприехме, бе свързана с технологиите - поради ниските цени на нашия текстилен или трикотажен продукт просто не сме конкурентни на китайското производство. Един наш спален комплект например продаваме за 10 евро, докато китайците го предлагат за 5 долара. Като качество китайското производство е малко по-лошо от нашето, но при тази разлика в цените качеството не играе съществена роля. Ние за 5 долара не можем да направим този комплект. За да останем конкурентни, трябва да преминем в по-високия сегмент на пазара. Очевидно суперлуксозно не можем да произвеждаме, защото ни липсват оборудване и технологии. Затова се ориентирахме към средния потребител и закупуваме оборудването вече на два завода от чужбина, тъй като ново оборудване не е по възможностите ни. Например предприятието ни във Враца е оборудвано с машини от фалирала английска фабрика, които, ако бяхме купили нови от пазара, щяха да ни излязат 15 - 16 млн. евро, а ние закупихме това оборудване от банката кредитор за 2 млн. долара. Докарахме оборудването по море от Манчестър и го монтирахме и сега то работи перфектно. Така се сдобихме с оборудване, което е единствено на Балканите. Пускаме текстил на ширина 3.20 м, защото от него произвеждаме спално бельо, а при тази ширина не е необходимо то да бъде снаждано допълнително. Имаме възможност да го щамповаме в 16 цвята, за да задоволим всички нужди на клиента. Закупихме и фалирал завод от Израел, чиито машини струваха също милиони, а ние го взехме от банката кредитор за 500 хил. долара. Сега този завод работи в Петрич.
- Сега работите ли на ишлеме?
- В момента преговаряме с руски компании за подобна дейност - от тях материалът, суровият плат, ние да го щампираме, шием и изпращаме обратно. Хубавото е, че вече с нашите търговски договори натоварихме мощностите за производство почти на максимум, работим на три смени. Вече казвам на клиентите - дайте ми, каквото искате за следващата година, за да ви включа в графика и плана за работа.
- Колко процента от производството изнасяте и колко остават за вътрешния пазар?
- Повече от 90% отиват за износ, вътре в страната продаваме около 10%. Причината е, че засега не предвиждаме да се занимаваме с търговска мрежа, да правим собствени магазини, да назначаваме продавачи. А целият ни износ е за страни от ЕС - Италия, Франция, Австрия, Финландия. Основните ни артикули са: спално бельо, пердета и кухненска мебел.
- Каква е основната задача на ръководството на холдинга?
- Нашата основна задача е да решаваме стратегически въпроси, инвестиции, търговска политика, промените, които трябва да направим, за да останем конкурентоспособни.
- Как работите с чуждестранните инвеститори?
- Ние имаме смесени предприятия с англичани, французи, испанци, италианци. Трудно става убеждаването им да дойдат и инвестират у нас. Привличаме ги с това, че не искаме пари за покупка на оборудване, а осигуряване на пазари за нашата продукция. Не парите са проблемът днес, а къде да продаваш. Бих искал да дам пример с пловдивската "Марицатекст", в която 10% има наш италиански партньор, който е само търговец. Това ни дава сигурност, че ще имаме работа и нашата продукция ще намери платежоспособни пазари. От нас те искат спазване на сроковете, договореното качество и асортимента. Определено те също печелят, при това немалко, но това си е тяхна работа. За мен е важно, че мощностите са натоварени, че се работи на три смени, че мога да плащам заплати, осигуровки, данъци, ток, вода и ако нещо остане, ще съм доволен. Дълбокото ми убеждение е, че това е временно явление, че само след няколко години ще берем много повече плодове от нашия труд, отколкото в момента.
- Кажете нещо за вашата търговска политика?
- Влизаме директно в големите вериги магазини и продаваме на едро. Вярно е, че европейските ни партньори са много взискателни - правят ни одит всеки месец, държат на своите изисквания и на договореното качество, но ние вече свикнахме на тези изисквания и мисля, че се справяме. Добре работим и с ИКЕА, известната шведска фирма, която ни дава сериозни поръчки за години напред. Например сега имаме договор за три години за доставка на пердета. Тази поръчка е много важна за нас, защото ни дава сигурност, а и не изисква постоянно пренастройване на машините, както е при поръчките с по-малки обеми. Разбира се, ИКЕА работи и с китайски производители, но щом подписва договор с нас, значи и ние сме им необходими. Разбира се, не всички поръчки са такива големи, обикновено европейците поръчват по-малки серии, което е неудобно за нас като производители. Но ние сме в Европа, след като произведем поръчката, буквално за дни тя стига до клиента, докато китайските производители работят само в големи обеми, а е необходимо доста време, за да стигне стоката до Европа.
- Кажете нещо и за другите направления в холдинга. Например за хранително-вкусовата промишленост?
- Имаме предприятия за производство на сладководна риба - "Хеброс" в Пазарджик. За съжаление, въпреки че капацитетът ни е около 700 т годишно, производството ни едва достига 700 т. Причината е в липсата на пазари - преди известно време Гърция купуваше значителни количества сладководни риби, но поради липса на специализирана лаборатория, както са европейските изисквания, този износ на практика е прекратен. В последно време научихме, че такава лаборатория ще бъде доставена в страната и надеждите ни са да подновим износа за съседната ни страна. Що се отнася до вътрешния пазар, нещата са ясни - почти цялото количество продаваме около Никулден. С получените пари се разплащаме и залагаме ново производство за следващата година. В този бранш надеждите са за възстановяване на износа за европейските страни, най-вече за Гърция. Имаме и скромно участие в зърнения бизнес в Шуменския и Търговищкия регион. Държим една много стара мелница и две зърнобази - едната в Дралфа, където капацитетът е 20 хил. т, а другата в Смядово за 15 хил. т. За предприятието ни във Видин "Новоселска гъмза" вече стана въпрос.
- При толкова предприятия и производства как се справяте със законовите изисквания?
- При нас всичко е бяло, т. е. ние не търсим облага за сметка на закона. От друга страна, хубавото е това, че никой не ни иска бизнеса, защото е свързан основно с производство. За миналата година оборотът ни бе 160 млн. лв. и това ми се вижда достатъчно. Единственото предприятие, свързано с търговия, което е в системата на холдинга, е "Мосю Бриколаж", макар че и тук имаме чуждестранни партньори - французите, от които купихме франчайзинга, и доскоро гърци по линия на Световната банка, които продадоха преди няколко месеца дела си на французите.
- Ще правите ли бутикова изба, както напоследък е модерно у нас?
- Да, имаме такъв проект. На около 90 км от София близо до Рилския манастир вече имаме закупено място, където предвиждаме да изградим малка изба от типа шато. Вече имаме засадено лозе там 350 дка, за което ползвахме и финансиране по САПАРД. Засадили сме главно италиански сортове грозде - каберне совиньон, мерло и шардоне. Очакваме да произвеждаме около 500 хил. литра качествено вино, което да продаваме на по-висока цена, отколкото масовите вина. Тъй като лозето е ново, а сортовете подбрани, очакваме да имаме поне 1000 кг грозде от декар. Планираме да направим малка хотелска част към шатото, но не нещо впечатляващо и голямо, а по-скоро за малки групи, които да дегустират виното.
- Кажете нещо за здравеопазването, тъй като и в този бизнес имате интереси?
- Имаме здравноосигурителен фонд, имаме и медицински център, в който в момента акцентираме върху трудовата медицина. В момента строим в София, в района на жк "Овча купел" голям медицинско комплекс, както сега се нарича, диагностично-консултативен център. Стремим се да предложим комплексни медицински услуги на едно място, нещо което у нас все още не е развито. Оборудването за центъра вече е доставено. За съжаление строителството малко закъснява, но се надявам до февруари 2005 г. да открием този обект.

[purko]

DOVUHL up

http://www.cash.bg/br44-04/443700.htm

ето линка за любопитните

[Кеш]

DOVUHL публично дружество на годината

Култово начало на портрет на ЦОнко Недялков в КЕШ. Само дето не става ясно за кой точно холдинг става въпрос


Най-големият някога приватизационен фонд - "България", днес е "Индустриален холдинг". Лесно ли се управлява такава структура, какви са проблемите и какви са начините те да бъдат решени - това ни разказва Цонко Недялков - изпълнителен директор на "Доверие обединен холдинг"

[Мечка]

DOVUHL публично дружество на годината

То при вас нали така и така няма какво да се срива.

[Up]

DOVUHL публично дружество на годината

срив в печалбата на PETHL и ALBHL,аидеееее отиваме към 4 лв поне,къде са тръгнали тия от Албена

[optimista]

DOVUHL публично дружество на годината

pozdravlenia i pojelania da prodaljavat v su6tia dux!!

[doverie]

DOVUHL публично дружество на годината

доверие е един от от петте финалисти за публично дружество на годината.

поздравления на ръководството

[more]

DOVUHL

samo 48 % za meseca,mojem i po-dobre

[cool]

DOVUHL

mislja,che skoro shte dogonim ALBHL))

[Pinko]

DOVUHL

naprotiv!
kupih si borsata i sa mi pri posrednik, no vyprosa e principen!
drebniq akcioner again & again & again se zanimava s duhane ... na taratora ;-)

[...]

DOVUHL

pinko,
приятелю

доверие 6 години подред дава дивидент, не говори наизуст неща с които не си запознат...
разбирам че си пропуснал да купиш акции и сега те е яд, но това не е начина да свалиш цената!

[Таратора]

DOVUHL

Приказката е да духа таратора. Що ли си мисля, че нещо не ти изнася?!

[Pinko]

DOVUHL

mnogotojieto govori smeshki neshto...
za svedenie na syshtia moiata baba si e vzela akcii na Albena invest, no drugi niakolko desetki hiliadi babi i diadovci sa si gi dali v Doverie! i sega horata kato vleznat v ofisa na vseki IP kazvat na slujitelite che im dereli kojite!
a tova che ne im davat dividenti, a akcii koito i bez tova nimat kak da si gi vzemat smiatam che hich ne gi topli!
Tova e na principa"
"Koito ne mu iznasia da duha supata!!!"